CSOのひと

川村 和之 (Kazuyuki Kawamura)
[プロフィール]
アパレル関連商社で10年間営業に携わった後、CSOへ転職。エリア担当MRとして外資製薬企業のプロジェクトを2年、内資製薬企業のプロジェクトを4年経験。リージョナルマネジャーを経て、現在はプロジェクトマネジャーとして、内資製薬企業のCSOマネジメント型プロジェクト（2営業所）と、従来型プロジェクトの2タイプのプロジェクトで約30名のメンバーを統括

MRから営業所長まで、営業所を一括で請け負うCSOマネジメント型サービス

現在、内資製薬企業でのスペシャルティ領域において、従来型のプロジェクトとともに、CSOマネジメント型のプロジェクトを統括しております。CSOマネジメント型サービスには、特定のエリアや機能（PMSなど）、また製品単位などさまざまな請負形態がありますが、私が担当したのは低迷している営業所のテコ入れ（早期業績アップ）というものでした。

従来型のプロジェクトとの最大の違いは、私たちCSOにMRから営業所長までを一括してお任せいただくという点。お客様の本社から現場にわたる関係各所と調整を行って、両社の協業体制を築き（クライアント・リレーションシップ・マネジメント）、使命達成に向けてプロジェクトメンバーをリード（MRマネジメント）するのみならず、私自身が営業所長として、本部の営業・マーケティング戦略をもとに、具体的で有効な施策・実行プランを策定し、実績を担っていくことになります。

また、CSOマネジメント型という新しいタイプのサービスであることから、既存の組織や社員の方々に私たちの役割や活動を認知いただき、コンフリクトを起こすことなく、組織の活性化に繋げることも重要な役割でした。

業績最下位の営業所を全国トップへ

担当した当初の営業所の実績は、全国最下位という非常に厳しい状況でした。そこでまず、市場分析を行い、ターゲティングからやり直す必要がありました。

複数の診療科にわたって複数の製剤をもっていましたので、それぞれの施設の課題やニーズにどの製剤がマッチするかを再検証し、“right target, right message”を徹底的に実践しました。また、最終的な成功イメージを描き、そこから逆算して目指す状態や活動内容を短期、中期、長期とフェーズ毎にKPI（key performance indicator：主要業績評価指標）として設定。メンバー全員が今何をすべきかを見える化し、同じベクトルに向かって、集中力をもって日々の活動に取り組めるようにしました。

CSOマネジメント型プロジェクトの醍醐味は、成功も、失敗も、自分たち次第ということです。この危機感と期待感が“何が何でも成功させるんだ”という皆の想いと結束の大きな原動力に。プロジェクト開始から約1年半で、全国トップとなったときには、メンバー全員で大喜びしたことを今でも鮮明に覚えています。

また、一連の活動を通じて作成・構築したツールやベストプラクティスは、他の営業所にも水平展開させていただくことで、組織全体への波及効果をもたらし、中長期的な価値を還元するという観点でも、少なからず貢献できたものと考えています。

これからのCSOサービスをリードできるプロフェッショナル人材を育成し、次の成功を目指す

本プロジェクトのメンバーの多くは、私を含め、異業種出身者です。それぞれ違う業界からMRに挑戦しており、前職で培ってきた経験や営業スタイルも異なるなかで、どうしたら全員で同じ目標に向かっていくことができるのか、既成概念にとらわれず、常により良い方法を模索しています。

一気に解決できないこともありますが、メンバー一人ひとりと会議や面談、電話等でコミュニケーションを繰り返しながら、本人のキャリアビジョンや考えを踏まえつつ、CSOビジネスを推進する者としての自覚を促し、そのために何をすべきかを共に考え、実現していくことで必ず結果はついてきます。

各自の強みを見つけ、引き出し、伸ばしていくことでチーム全体が大きく成長し、お客様の期待に応えていく、それこそが自分の役割だと思っています。

おかげさまで、現在は、新たに別の営業所も任せていただき、次の成功を目指して日々試行錯誤しています。メンバー全員で、あの喜びをもう一度分かち合いたいです。